Содержание

14 апреля 2026

Выгорание — модная усталость? Профилактика выгорания на работе — советы психологов

Статьи Бизнес Жизнь

Кажется, что тема из психологии, но на самом деле она про бизнес. Компания — это прежде всего люди. Руководители хотят, чтобы бизнес рос и развивался, а если сотрудники чувствуют себя хорошо, они могут эффективно работать, креативно мыслить, развиваться и двигать вперед компанию.

Разберемся, в чем суть профессионального выгорания, насколько это на самом деле похоже на усталость и как это влияет на рабочие процессы. А главное, что с этим всем делать, если ты руководитель. В статье разберем исследования, статистику, мнения практикующих психологов и личный опыт руководителя IT-компании.

Выгорание — реальная проблема или мода для зумеров?

По данным исследований 2025 года, с эмоциональным выгоранием сталкиваются от 48% до 58% работающих россиян. Почти каждый второй отмечает симптомы состояния, связанного с хроническим стрессом на работе.

По опросу Русской школы управления (1089 респондентов), в конце 2025 года признаки выгорания фиксируют 48% сотрудников. В 68% случаев они описывают состояние как постоянную усталость.

По данным SuperJob, 58% работников уже сталкивались с эмоциональным выгоранием в профессиональной деятельности.
Отдельно в исследованиях отмечается более высокая частота жалоб среди молодых сотрудников. В возрастной группе 18–24 лет признаки выгорания фиксируются в первый год работы у значительной части респондентов.

Что о связи выгорания и поколений думает практикующий психолог:

«Зумеры действительно могут быть сильнее подвержены выгоранию. Я рассматриваю этот типаж в разрезе того, кто их воспитывал, что фоново происходило в мире. Учитывая то, что зумеры рождены в 2000-х годах, их детство пришлось на начало доступного интернета. Поколению Х давали конкретную литературу — ценности, опоры формировались из этих знаний. У зумеров же появился быстрый и легкий доступ к куче информации — разной, часто противоречивой, не требующей делать выводы. Вопрос, справился ли человек с конфликтующей информацией, что из этого взял за правду, какие опоры для себя сформулировал.

Влияет и скорость получения информации: зумерам сложно удержать фокус внимания, поскольку информация появляется параллельно, причем очень сжатая. У них развита многозадачность, но им сложно фокусироваться и выбирать важное.

У зумеров происходило самоопределение через соцсети. Они смотрят, кто востребован, пытаются соответствовать, понимают, что не получается, и приукрашивают свой виртуальный образ, причем зачастую испытывая внутренние угрызения от знания, что реальный образ не дотягивает. От этого развивается «синдром самозванца».

Еще влияет нестабильность рынка: какие-то профессии исчезли, новые появились, приходится быстро адаптироваться, чтобы оставаться востребованным. Помножим это на достигаторство: им нужно быть успешнее, есть перекос в материальное. При этом они надрываются, не чувствуя свои желания, потому что пытаются соответствовать тому, что навязано через соцсети. Это все приводит к выгоранию».

Наталья Шмелева — врач, психолог, гештальт-терапевт, супервизор

Что в итоге, выгорание — та же усталость?

Усталость — это утомление после нагрузки. Обычно проходит после отдыха или смены деятельности: смена контекста, прогулка, выходной восстанавливают ресурс.

Синдром выгорания на работе — более устойчивое состояние. Оно не проходит после отдыха и связано с накопленным хроническим стрессом.

Представим условного Павла, который получил желаемую должность и активно включился в работу. Он берет все больше горящих задач, задерживается в офисе, подключаются в выходные, причем ему не рассказывают о результатах и эффективности. Руководитель поддерживает такой режим и привыкает к темпу работы Павла.

Представьте некоего Павла. Он получил давно желаемую должность и просто горит работой: его сложно выгнать из офиса, да руководитель как-то особенно и не выгоняет. Напротив, то и дело подкидывает горящие задачки: и это нужно сделать, и то, и здесь войти в положение, и там поднапрячься и успеть. Паша не спорит с дедлайнами, сильно переживает, остается сверхурочно, берет на выходные, но справляется. Руководитель хвалит, выписывает премии. А еще привыкает к темпу работы Паши.

Со временем высокая нагрузка становится нормой. Затем происходит изменение состояния: снижается вовлеченность, привычные задачи даются сложнее, появляется прокрастинация и усталость, которая не компенсируется отдыхом.

ВОЗ определяет профессиональное выгорание как последствие хронического стресса на работе, с которым не смогли справиться. Состояние включает эмоциональное истощение, снижение энергии, дистанцированность от работы и падение профессиональной эффективности.

«Эмоциональное выгорание — это истощение из-за стресса в жизни, которое отражается на работе. Например, из-за проблем в семье нет сил на работу Профессиональное выгорание — это истощение из-за стресса на работе. Сначала пропадает интерес к работе, а потом постепенно и к другим сферам жизни».

Виктория Феклистова — психолог, гештальт-терапевт

В чем причины профессионального выгорания

Согласно исследованию, причинами могут быть:

постоянные стрессовые ситуации и конфликты на работе;
необъективная оценка результатов труда;
отсутствие видимых результатов;
несоразмерность финансовой мотивации;
постоянные переработки;
преобладание рутинных задач.

У людей из IT-сферы тоже есть своя специфика.

«Многие люди, занятые в IT, имеют шизоидный склад характера. Не нужно путать с шизофрениками, это совершенно другое. Иначе говоря, их можно назвать интровертами. На консультациях они обычно говорят о выгорании от многозадачности, нереальных дедлайнов, а также задач, которые оказываются никому не нужны, и от постоянного переключения между разной информацией».

Наталья Шмелева — врач, психолог, гештальт-терапевт, супервизор

Признаем, что выгорание на работе существует. Почему это проблема компании?

Выгорел сотрудник — пострадал бизнес

Состояние выгорания на работе влияет не только на человека, но и на результаты компании. На ранних этапах сотрудник может компенсировать нагрузку, но при накоплении стресса эффективность снижается.

Проблема в том, что переход к выгоранию часто происходит постепенно. В какой-то момент сотрудник уже не справляется с привычным объемом задач, а изменения в состоянии становятся заметны слишком поздно.

Исследования показывают связь профессионального выгорания с депрессивными состояниями и потерей интереса к работе. В результате:

снижается качество выполнения задач;
падает способность генерировать решения и доводить их до результата;
уменьшается вовлеченность и внимательность;
растет количество ошибок;
ухудшается общий климат в команде;
увеличивается вероятность смены работы.

В итоге компания теряет эффективность, время и специалистов.

Что делать на уровне компании

На уровне бизнеса профилактика выгорания сотрудников строится через управление нагрузкой, подбор ролей и регулярную работу с обратной связью. Ниже — ключевые практики, которые используются в операционной работе.

1. Подбор ролей с учетом особенностей сотрудника

Одной из причин выгорания сотрудников на работе становится несоответствие роли и личных особенностей человека. Если должность не соответствует характеру человека, то он делает первый шаг к профессиональному выгоранию уже при устройства на работу.

Что по этому по этому поводу говорят специалисты.

«Если интроверта, который кайфует в одиночестве, заставить коммуницировать с людьми, он будет чувствовать много напряжения, вкладывать в работу намного больше ресурсов, чем получать, и, главное, не добьется высокого результата. Отсюда может развиваться синдром самозванца, заниженная самооценка, ощущение „я плохой сотрудник“, страх сделать первый шаг. Хотя на самом деле все с ним в порядке, просто он не на своем месте».

Наталья Шмелева — врач, психолог, гештальт-терапевт, супервизор

Работа с риском выгорания включает системный подход со стороны HR и руководителей:

формирование профиля роли с учетом soft skills;
психологические тесты на этапе найма (MBTI, тест Адизеса PAIE);
онбординг с фиксацией ожиданий и нагрузки;
регулярные 1–1 встречи после выхода сотрудника в команду;
корректировку задач под сильные стороны.

Дополнительно по окончанию проекта можно менять фокус задач: это может быть переход к новым задачам внутри роли или изменение формата:

горизонтальный рост — расширение компетенций, рост в качестве эксперта;
вертикальный — переход от исполнительских к руководящим должностям.

2. Сбор обратной связи

Регулярный сбор обратной связи помогает фиксировать ранние признаки эмоционального выгорания сотрудников: снижение вовлеченности, рост напряжения, ухудшение взаимодействия в команде.

В ряде случаев сбор обратной связи эффективнее выстраивать через промежуточный контур, а не напрямую через руководителя.

«Иногда сотрудникам может быть сложно передавать обратную связь непосредственно руководителю, и им нужен некий безопасный буфер, где они могли бы разместить свои потребности, чтобы другой человек это обработал и представил руководителю в нужной форме. Что это может быть: какие-то опросы, куратор, наставник или лидер малой группы, который мог бы передавать потребности своего отдела работодателю».

Наталья Шмелева — врач, психолог, гештальт-терапевт, супервизор

3. Следить за загрузкой

Принцип баланса рабочего времени сформулирован еще в начале XIX века Робертом Оуэном в модели «8-8-8»: 8 часов сна, 8 часов работы и 8 часов свободного времени. На уровне компании это означает, что стандартная рабочая нагрузка не должна системно превышать оплачиваемое время.

Если сотрудники регулярно работают больше нормы, это повышает риск выгорания на работе. При этом жесткий тайм-трекинг с таймерами и скриншотами обычно только усиливает напряжение и не дает полезной картины.

В Riverstart для контроля загрузки мы используем собственный сервис Liana, разработанный для учета окупаемости проектов. Он появился из задачи понять, сколько времени и ресурсов уходит на проекты и насколько они окупаются.

Внутри компании он устроен просто:

руководители смотрят общую картину по проектам и финансам;
менеджеры видят, где и на что уходит время команды;
сотрудники — сколько и на какие задачи они реально тратят время.

Сотрудник отмечает задачи в сервисе и указывает примерное время работы по ним, без точности до минут, с учетом перерывов. Важно зафиксировать распределение дня, а не контролировать каждый шаг.

Так становится видно, где возникает перегрузка по проектам, а у сотрудников появляется понимание своей реальной загрузки и рабочего ритма.

4. Следить за отпусками и выходными

Согласно исследованию НАФИ более 43% респондентов считают длительный отдых одним из основных способов восстановления при выгорании.

На практике этого недостаточно. Синдром выгорания на работе формируется на фоне хронического стресса, поэтому короткий отдых не решает проблему системно. После возвращения к прежней нагрузке состояние часто повторяется.

Автор книги «Уставшие. Реальная программа победы над выгоранием, когда совсем ничего не хочется и совсем ничего не помогает» Алена Владимирская и вовсе считает, что отпуск при выгорании может пойти во вред. Автор объясняет это тем, что отпуск — это поверхностное решение. Глубинная проблема при этом не меняется.

5. Укреплять связи в коллективе

Чувство принадлежности к команде снижает риск эмоционального выгорания на работе, особенно в распределенных и IT-командах. Когда у сотрудников нет живого контакта, снижается понимание общей цели и вовлеченность.

В Riverstart мы стараемся учесть разные типы личности, поскольку есть интроверты, для которых общее мероприятие — шок и дополнительный стресс. таких людей мы стараемся мягко ввести в коллектив: они могут прийти в офис, даже если работают удаленно, приехать на корпоратив, где они могут быть активными, а могут просто общаться с кем-то, с кем успели сблизиться.

6. Руководителю следить за собой и своим состоянием

Профилактика выгорания на работе актуальна и для руководителей. Состояние управленца напрямую влияет на команду, нагрузку и рабочие процессы.

Виктория Феклистова, психолог, гештальт-терапевт и семейный терапевт, отмечает, что важно в первую очередь отслеживать собственное состояние и не допускать хронического истощения.

Основные рекомендации:

выбрать устойчивый уровень нагрузки и темп работы;
установить рабочие границы по времени и коммуникациям;
разделять рабочие и личные контексты;
отслеживать ранние признаки переутомления и вовремя снижать нагрузку;
использовать отпуск и выходные как обязательный элемент восстановления;
при необходимости обращаться за профессиональной поддержкой.

Такие меры влияют не только на самочувствие руководителя, но и на качество управления командой.

«Когда я работаю с выгоранием у клиентов, вся работа сводится к тому, чтобы направить свое внимание на ресурсы человека в различных сферах жизни: в сфере отношений семейных, романтических и дружеских, в сфере личных интересов и хобби, в сфере здоровья и так далее. В работе с этими сферами, отлаживаем баланс, находим то, что человека заряжает, наполняет, придает сил. Таким образом влияем на процесс выгорания».

Максим Стрельников — психолог, гештальт-терапевт в клиническом подходе

Руководитель, который контролирует собственную нагрузку и состояние, формирует более устойчивую модель работы для команды.

Коротко о важном

Профессиональное выгорание — не то же самое, что усталость. Оно не проходит после отдыха и влияет на сотрудника, команду и результаты компании. Работа с выгоранием сотрудников эффективнее на ранних этапах, чем устранение последствий уже сформированного состояния.

Ключевые инструменты профилактики — регулярная открытая коммуникация, системный сбор обратной связи и понятные рабочие границы.